Tiến trình chuyển đổi quản lý cung ứng – 4 giai đoạn chủ chốt

Tiến trình chuyển đổi quản lý cung ứng (Supply Management Transformation Evolution), mô tả các giai đoạn phát triển chiến lược mà chức năng quản lý cung ứng trải qua khi trở nên trưởng thành và phức tạp hơn trong một tổ chức.

Mục tiêu của sự chuyển đổi này, thường được gọi là “chuyển đổi mua sắm” (procurement transformation) hoặc “chuyển đổi chuỗi cung ứng” (supply chain transformation), là đưa chức năng mua sắm lên một cấp độ cải tiến cao hơn so với trạng thái hiện tại. Quá trình này có thể kéo dài vài năm do quy mô thay đổi cần thiết.

Các tổ chức thường phát triển thông qua 4 giai đoạn chính của chiến lược quản lý cung ứng:

Giai đoạn 1: Khởi đầu cơ bản (Basic Beginnings)

Trong giai đoạn đầu này, quản lý cung ứng thường được mô tả là một chức năng hỗ trợ cấp thấp hơn.

• • Cách tiếp cận: Quản lý cung ứng áp dụng cách tiếp cận ngắn hạn và phản ứng (reacts) với các khiếu nại từ khách hàng nội bộ khi giao hàng bị chậm, chất lượng kém, hoặc chi phí quá cao.
  • Mối quan hệ: Các nhà cung cấp thường được xem xét một cách đối kháng (adversarial manner).
  • Nguồn lực và Báo cáo: Nguồn lực dành cho cải tiến bị hạn chế, và nhà quản lý cung ứng cấp cao nhất có thể báo cáo cho bộ phận sản xuất hoặc quản lý vật tư.
  • Đo lường: Các biện pháp đo lường hiệu suất tập trung vào hiệu quả (efficiency-related measures) và giảm giá từng lần.
  • Chiến lược: Trong giai đoạn này, quản lý cung ứng thường tập trung vào tối ưu hóa cơ sở cung ứng (supply-base optimization) và quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management – TQM). Các chiến lược này được coi là nền tảng để theo đuổi các chiến lược tinh vi hơn.

Giai đoạn 2: Phát triển vừa phải (Moderate Development)

Giai đoạn này xảy ra khi tổ chức bắt đầu phối hợp hoặc kiểm soát tập trung một phần chức năng quản lý cung ứng trên phạm vi khu vực hoặc thậm chí toàn cầu.

• • Cách tiếp cận: Mục đích chính của sự phối hợp này là thiết lập thỏa thuận toàn công ty để tận dụng khối lượng mua hàng nhằm đạt được chiết khấu và chi phí thấp hơn.
  • Tìm nguồn cung ứng: Tìm nguồn cung ứng đơn lẻ (Single sourcing) với thỏa thuận dài hạn có thể xuất hiện. Các nhà quản lý có thể bắt đầu thiết lập các mối quan hệ tốt hơn với các nhà cung cấp quan trọng, trong khi vẫn tiếp tục tối ưu hóa cơ sở cung ứng.
  • Công cụ: Đấu giá ngược điện tử (e-Reverse Auctions – e-RA) gần đây đã được sử dụng có chọn lọc để tận dụng việc mua hàng và cải thiện giá từ 15 đến 30%.
  • Đo lường và Tích hợp: Bộ phận quản lý cung ứng có thể bắt đầu được đánh giá dựa trên việc đạt được các mục tiêu cạnh tranh, và các nhà cung cấp được xem là một nguồn lực. Tuy nhiên, tích hợp liên phòng ban (cross-functional integration) vẫn còn hạn chế. Chiến lược vẫn được thực hiện chủ yếu ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc cấp địa phương.

Giai đoạn 3: Tích hợp hạn chế (Limited Integration)

Giai đoạn này được đặc trưng bởi việc triển khai một số sáng kiến quản lý cung ứng chiến lược quan trọng:

• • Chiến lược: Bao gồm kỹ thuật đồng thời (concurrent engineering), phát triển nhà cung cấp (supplier development), giảm lead-time (lead-time reduction), và tham gia sớm của nhà cung cấp (early supplier involvement).
  • Tích hợp: Các chiến lược quản lý cung ứng được thiết lập và tích hợp sớm vào giai đoạn thiết kế sản phẩm và quy trình. Tích hợp chức năng mở rộng xảy ra thông qua các nhóm tìm nguồn cung ứng và thiết kế tập trung vào phát triển sản phẩm và phân tích tổng chi phí (total cost analysis).
  • Vai trò: Quản lý cung ứng được xem là một phần quan trọng của cơ cấu tổ chức với trọng tâm mạnh mẽ vào khách hàng bên ngoài (external customer focus).
  • Lợi ích: rút ngắn time-to-market, cải thiện chất lượng, giá trị cao hơn từ suppliers.
  • Đo lường: Được đánh giá dựa trên đóng góp chiến lược. Các hệ thống thông tin bao gồm cơ sở dữ liệu toàn cầu, thông tin chi phí và giá cả lịch sử, và bắt đầu mô hình hóa tổng chi phí (total cost modeling).

Giai đoạn 4: Chuỗi cung ứng tích hợp hoàn toàn (Fully Integrated Supply Chains)

Đây là giai đoạn tiên tiến và trưởng thành nhất.

• • Vai trò chiến lược: Quản lý cung ứng đảm nhận định hướng chiến lược, báo cáo trực tiếp cho ban điều hành cấp cao (C-level). Tổ chức có trọng tâm mạnh mẽ vào khách hàng bên ngoài.
  • Quy trình tinh gọn: Các hoạt động không tạo ra giá trị (nonvalue-added activities) như theo dõi đơn hàng và thúc đẩy giao hàng đã được tự động hóa, cho phép nhân viên mua sắm tập trung vào các mục tiêu chiến lược.
  • Tư duy hệ thống: Các tổ chức thực hiện các hành động quyết liệt để cải thiện khả năng của nhà cung cấp, bao gồm phát triển các nhà cung cấp dịch vụ đầy đủ (full-service suppliers) và áp dụng tư duy hệ thống (systems thinking) bao trùm toàn bộ chuỗi cung ứng.
  • Năng lực cốt lõi: Insourcing (tự sản xuất nội bộ) các hoạt động cốt lõi (core) mang lại giá trị lớn nhất, trong khi các thành phần của chuỗi giá trị (non-core) thường được thuê ngoài (outsourced) cho các bên có khả năng hơn.
  • Lợi ích: Các tổ chức đạt được lợi ích hữu hình và vô hình, bao gồm giảm giá từ 5 đến 25%; cải thiện hiệu suất về chất lượng, chi phí và giao hàng trong khoảng 75–98% trong 6 đến 8 tháng; và một cơ sở cung ứng tốt hơn đối thủ cạnh tranh.
  • Yêu cầu: đầu tư lớn về con người, công nghệ, governance và change management.

Quan sát về sự tiến hóa chiến lược

Điều quan trọng cần lưu ý là rất ít tổ chức đã thực hiện đầy đủ các chiến lược phức tạp được tìm thấy trong Giai đoạn 3 và 4.

Nguyên nhân là do tính phức tạp tương đối của các chiến lược cấp cao, cần nguồn lực và cam kết lớn để thực hiện, sự thiếu sót trong nỗ lực tối ưu hóa cơ sở cung ứng, và nhân sự thiếu kỹ năng cần thiết cho việc phát triển các chiến lược tìm nguồn cung ứng nâng cao.

Tuy nhiên, những công ty thành công trong việc thực hiện các chiến lược tìm nguồn cung ứng tinh vi và toàn diện hơn sẽ đạt được sự cải thiện hiệu suất lớn hơn theo thời gian. Do đó, cần song hành giữa optimization (short-term savings) và capability building (long-term strategic value).

Kết luận

Chuyển đổi quản lý cung ứng là tiến trình dài, có thể chia thành 4 giai đoạn rõ rệt. Hành trình yêu cầu phối hợp chiến lược giữa công nghệ, con người, quy trình và sponsorship cấp cao. Mục tiêu cuối cùng là biến procurement thành nguồn tạo giá trị chiến lược: giảm TCO, giảm rủi ro, thúc đẩy đổi mới và tăng năng lực cạnh tranh.