Chuyển đổi tổ chức nâng cao khả năng lắng nghe và phản hồi: Best-practices trong nghiên cứu thị trường cung ứng

Ví dụ trong bài viết này mô tả những hành động quan trọng mà các tổ chức đang thực hiện để nâng cao năng lực nghiên cứu thị trường cung ứng (Supply Market Intelligence – SMI), một thành phần quan trọng trong việc phát triển các chiến lược danh mục ở cấp độ trưởng thành (thường là Giai đoạn 3 và 4 của quá trình chuyển đổi quản lý cung ứng).

Trong giai đoạn này, Supply Market Intelligence (SMI) chuyển từ chức năng thu thập dữ liệu thụ động thành năng lực chiến lược. Ví dụ thực tiễn này tóm tắt 6 best-practices đã được quan sát ở các doanh nghiệp hàng đầu để biến SMI thành khả năng thực thi – giúp công ty “lắng nghe” thị trường và “phản hồi” bằng hành động có ảnh hưởng.

Bối cảnh chuyển đổi và nhu cầu về SMI

• • Thị trường biến động khiến rủi ro và cơ hội xuất hiện nhanh – nếu không có SMI, tổ chức dễ bị “thất bại tình báo (thông tin thị trường)”.
  • Nhiều công ty thiếu năng lực mô hình hóa chi phí và tích hợp insight SMI vào ngân sách/plan vận hành → mất căn chỉnh chiến lược: kế hoạch cung ứng và cầu, những lỗ hổng lớn trong hiệu suất hoạt động và giảm thiểu rủi ro.
  • Giải pháp: biến SMI thành chức năng chuyên nghiệp, có CoE, kết nối mạnh với stakeholders và quy trình quyết định.

Nhiều nghiên cứu gần đây khám phá các hành động chính mà các tập đoàn đa quốc gia đang thực hiện để khắc phục tình trạng này đã đưa ra 6 thông tin quan trọng sau:

Best-practices trong nghiên cứu thị trường cung ứng (SMI)

1. Xây dựng Center of Excellence về MI (MI Center of Excellence – CoE)

• • Các tổ chức có chương trình SMI thành công không chỉ xuất sắc trong việc thu thập dữ liệu mà còn phát triển đội ngũ các nhà phân tích MI nội bộ thành thạo trong việc xác định các yêu cầu về kiến thức và phổ biến thông tin để đảm bảo nó được áp dụng hiệu quả vào các quyết định kinh doanh quan trọng.
  • Các tổ chức thành công đang tạo ra các Center of Excellence về MI, với các nhà phân tích thường được cùng đặt vị trí (co-located) trong nhiều đơn vị kinh doanh trên toàn cầu, nhưng được phối hợp thông qua các quy trình tập trung.
  • Các nhà phân tích MI chịu trách nhiệm quản lý khoảng $1.5–$2 tỷ chi tiêu của tổ chức cho mỗi nhân viên toàn thời gian (FTE).
  • Các nhà quản lý danh mục (category managers) thường không được trang bị tốt để thực hiện phân tích MI do nhu cầu ngày càng tăng đối với các hoạt động khác, điều này chứng minh cho sự cần thiết của một chức năng MI chuyên biệt.
  • Các nhà phân tích MI tốt nhất nên có kinh nghiệm trong các lĩnh vực kỹ thuật, tài chính, chuỗi cung ứng, hoặc kế toán chi phí, trong đó kinh nghiệm về kinh tế và phân tích tài chính đang trở nên ngày càng quan trọng.

2. Tập trung vào insight, thuê ngoài việc thu thập dữ liệu

• • Có một xu hướng ngày càng tăng là thuê ngoài (outsource) việc thu thập, chuẩn hóa dữ liệu, tổng hợp, phân tích và báo cáo MI cho các nhà cung cấp bên thứ ba.
  • Các lĩnh vực được thuê ngoài bao gồm phân tích thị trường toàn cầu, định chuẩn (benchmarking), dự báo lạm phát/giảm phát, lập bản đồ chuỗi giá trị và cơ hội tìm nguồn cung ứng giảm chi phí.
  • Vai trò chính của chức năng MI không phải là thu thập và xử lý dữ liệu, mà là tham gia và hiểu rõ các yêu cầu của khách hàng nội bộ, bối cảnh và chuyển insight vào các quyết định kinh doanh. Hiểu biết đúng đắn về các yêu cầu thông tin là nền tảng cho một chức năng MI thành công.

→ Lợi ích: tiết kiệm thời gian, tăng coverage thị trường toàn cầu, chuyên sâu hoá analyst capacity.

→ Rủi ro: cần vendor governance, kiểm định chất lượng dữ liệu, bảo mật thông tin nhạy cảm.

3. Thiết lập kỳ vọng và sự tiếp nhận của các bên liên quan trong nội bộ

• • Các tập đoàn đa quốc gia nhận ra tầm quan trọng của việc thiết lập kỳ vọng rõ ràng với các bên liên quan trong nội bộ (stakeholders) về những gì có thể và không thể được cung cấp thông qua MI CoE.
  • Phải truyền đạt các hướng dẫn rõ ràng về thời gian thực hiện (lead time) và các loại dữ liệu thích hợp cần thiết cho các quyết định kinh doanh. Đây là một quá trình quan trọng trong bất kỳ nỗ lực chuyển đổi chuỗi cung ứng nào, có tác dụng giảm các yêu cầu lặp, tăng chất lượng briefing, giúp MI truyền đạt kết quả có thể áp dụng.

4. Đánh giá hiệu suất dựa trên phản hồi của khách hàng

• • Các tập đoàn đa quốc gia thực hiện đánh giá hiệu suất của các báo cáo MI và lọc các bài học kinh nghiệm trở lại tổ chức (kết quả để cải tiến).
  • Thay vì chỉ dựa vào việc ràng buộc các khoản đầu tư MI với các biện pháp tiết kiệm chi phí cụ thể (thường là mang tính ngữ cảnh), các công ty tốt nhất dựa vào đánh giá có hệ thống về phản hồi của khách hàng.
  • Việc này đòi hỏi sự hỗ trợ của lãnh đạo và sự căn chỉnh của chiến lược mua sắm với các chiến lược tổ chức cốt lõi khác, và khả năng liên kết thông tin thị trường với các kết quả này.

→ Trách nhiệm không phải là “cung cấp báo cáo” mà là “tạo ra quyết định tốt hơn”.

5. Liên kết thông tin thị trường (MI) với quyết định vận hành

• • Hầu hết các tổ chức không liên kết hiệu quả các dự án và thông tin chi tiết MI với việc ra quyết định vận hành.
  • Trong các tổ chức trưởng thành, các mô hình chi phí cần phải được căn chỉnh với các dự án và mục tiêu lợi nhuận cho các quy trình lập ngân sách cấp doanh nghiệp và đơn vị kinh doanh.
  • Để đạt được điều này, cần sử dụng nhiều kênh giao tiếp, chẳng hạn như các buổi “lunch and learn” (ăn trưa và học hỏi) để tạo điều kiện đối thoại và tranh luận trực tiếp.

6. Giám sát rủi ro cung ứng liên tục

• • Hầu hết các tổ chức không có quy trình tốt để theo dõi liên tục rủi ro cung ứng (risk heatmaps, early-warning indicators), ngoài việc giám sát sức khỏe tài chính của nhà cung cấp.
  • Điều này khiến các tổ chức dễ bị tổn thương trước thất bại tình báo (intelligence failure) do bản chất bất ngờ của các sự cố thị trường cung ứng.
  • Cần phát triển nhân tài có khả năng xây dựng các giả thuyết và mental models về hành vi thị trường còn thiếu kết hợp dữ liệu mở (news, trade flows), dữ liệu vận tải/logistics, và dữ liệu tài chính để dự đoán hành vi tiềm năng của các bên tham gia thị trường trong một bối cảnh cụ thể.

KPI & cách đo lường hiệu quả SMI

• • Usefulness score (stakeholder survey): trung bình ≥ 4/5.
  • Time-to-insight: % requests delivered on SLA (target ≥ 90%).
  • Impact linkage: % MI deliverables dẫn tới action (RFP issued / contract change / sourcing decision).
  • Savings influenced (%): % realized savings gắn với MI recommendations.
  • Coverage per analyst: $ chi tiêu được quản lý trên 1 FTE MI.
  • Risk detection lead time: trung bình thời gian giữa alert MI và hành động mitigation.

Kết luận

Để chuyển đổi thành một tổ chức “lắng nghe và phản hồi” tốt hơn, các công ty phải chuyển đổi từ việc xem SMI là một chức năng thu thập dữ liệu bị động sang một chức năng chiến lược, tập trung vào khách hàng nội bộ, được hỗ trợ bởi các MI CoE chuyên biệt,… nhằm đảm bảo thông tin chi tiết được tích hợp vào mọi quyết định chiến lược.